Сергей салмин: работать буду с полной самоотдачей. Только полная самоотдача! Работать с полной самоотдачей

Если дисциплина всех частей нашего существа посредством их очищения и сосредоточения может быть описана как правая рука тела Йоги, самоотвержение - левая рука. Путем дисциплины или позитивной практики мы утверждаем в себе правду самого ценного, правду существа, правду знания, любви, трудов, и заменяем этим заблуждения, которые слишком быстро росли, заглушили и извратили нашу натуру. Путем самоотвержения мы ухватываемся за корни заблуждений, вырываем их и выбрасываем со своего пути так, что они более не будут вредить своим упорством, сопротивлением или возвращением счастливому и гармоничному росту нашего святого существования. Самоотвержение есть обязательный инструмент нашего самосовершенствования.

Из “Синтеза Йоги”.

Самоотдача - это развивающийся процесс

Самоотдача есть процесс, которым человек тренирует сознание в отдаче себя Всевышнему. Если полная самоотдача невозможна в начале, из этого следует, что необходимо персональное усилие.

Самоотдача должна стать не только переживанием в медитации, но фактом, управляющим всей жизнью, всеми мыслями, чувствами, действиями. До тех пор использование собственной воли и усилия необходимо, но усилия, в котором есть также дух самоотдачи, призыв к Силе поддержать волю и усилие, и есть необеспокоенность успехом или неудачей. Когда Сила принимает под покровительство садхаку, тогда усилие может прекратиться, но все же будет необходимость в постоянном согласовании существа и в бдительности, чтобы не допустить обманную Силу в какую-либо точку.

Длинная, трудная стадия постоянного усилия, проявления энергии и суровости, персональной воли - тапасья - должна быть обычно пресечена, прежде чем может быть достигнута решающая стадия, в которой состояние самоотдачи всего существа Верховному Существованию, Верховной Натуре может стать всеобщим, тотальным и абсолютным.

Первое движение в работе самосовершенствования - начать осознавать себя. Знать себя совершенно означает контролировать себя совершенно.

Персональное усилие всегда необходимо до момента отождествления. В этот момент всякое усилие спадает с вас, как изношенное платье. Вы другой человек. До тех пор вы должны хотеть, стремиться с настойчивостью, иметь волевое намерение и надо всем - всегда сохраняемое терпение и смелость.

Что означает жить исключительно для Всевышнего?

Жить для Всевышнего означает предлагать все, что человек делает, Ему, не желая никакого результата для себя лично из того, что делаешь.

Посвятить себя значит отдать себя действию, а в йогическом смысле - отдать себя Всевышней Работе с намерением выполнить ее.

Когда вы решили, что вся ваша жизнь будет отдана Всевышнему, вы все же должны каждый момент помнить это, и выполнять это во всех деталях вашего существования. Вы должны чувствовать на каждом шагу, что вы принадлежите Всевышнему, вы должны постоянно переживать это во всем, что вы думаете, делаете, что это всегда Всевышнее Сознание действует через вас. В вас более нет ничего такого, что вы могли бы назвать вашим собственным, вы воспринимаете все, как исходящее из Всевышнего и вы должны преподнести все это обратно своему источнику. Всегда спрашивайте себя: “Думаю ли я об этом, как о приношении Всевышнему, чувствую ли я это как приношение Всевышнему?”. Если вы делаете это в каждый момент своей жизни, отношение ко всему станет совершенно другим, чем было прежде. Если вы возьмете полчаса из вашей жизни и поставите вопрос: посвящение ли это Всевышнему - вы увидите, что и малые вещи станут большими, и у вас будет впечатление, что жизнь стала большой и освещенной.

Самоотдача в умственном существе

Конечно, в начале, когда Всевышнее для вас только слово или, по крайней мере, идея, а не переживание, все это остается чисто умственным. Но если человек искренен и повторяет усилие, однажды приходит переживание, и человек чувствует, что его подношение делается чему-то реальному, осязаемому, конкретному и благотворному. Чем человек искренне и прилежнее, тем быстрее он приходит к этому переживанию и оно остается дольше.

Сначала самоотдача может быть осуществлена через знание посредством ума, и это заключает в себе умственное бхакти, но как только самоотдача достигнет сердца, бхакти проявляется как чувство преданности, и с чувством бхакти приходит любовь.

И все же усилие, которое человек делает, не может не быть умственным. Что человек может сделать, чтобы оно было самопроизвольным?

Но почему вы утверждаете, что все усилия, которые человек делает, могут быть только умственными? Я знаю, что есть огромная разница между усилием для преобразования, исходящим из душевного центра существа, и видом умственных конструкций, имеющих предметом получение чего-то. Пока усилие умственное, в нем нет силы или очень мало, и оно чрезвычайно ограничено. И все время вы испытываете сопротивление. У вас впечатление, что вы собираете с огромным трудом волю, что-то искусственное рядом с вами все время пытается сбить и отвлечь вас, и в следующую минуту все исчезает. То, что человек делает исключительно головой, есть предмет бесчисленных колебаний. Невозможно, например, сконструировать теорию без того, чтобы тут же не последовали положения, которые идут поперек и представляют противоположные аргументы. И это есть великое искусство ума: он может доказать все и оспорить все, что бы это ни было. И вы не продвинетесь ни на шаг. Мне кажется, что очень трудно делать Йогу головой, пока вы не захвачены этим. Воля - не в голове. Воля - то, что я называю волей - есть нечто здесь, в сердце. Это сила к действию и осознанию.

Самоотдача любыми способами хороша, но, очевидно, отдача Неперсональному недостаточна, поскольку самоотдача Ему может быть ограничена в результатах одним внутренним переживанием без какого-либо преобразования внешней натуры. Самоотдача Неперсональному, не имеющему формы Всевышнему оставила бы часть существа подчиненным гунам и Эго, потому что статические части стали бы свободны в бесформенности, но активная натура была бы все еще в игре гун. Многие думают, что они свободны от Эго, потому что они приобрели чувство не имеющего формы существования. Они не видят, что эгоистические элементы остались в их действиях так же, как и прежде.

В переживаниях возвышенного ума может быть преданность и самоотдача, но это не так же обязательно, как в душе. В возвышенном уме человек может слишком осознавать отождествление с Брахманом, чтобы иметь преданность и самоотдачу.

Самоотдача виталического существа

Самоотдача виталического всегда трудна из-за нежелания сил всеобщего виталического неведения. Но это не означает фундаментальной невозможности.

Если имеются любые отождествления с виталическими требованиями или протестами, то это неизбежно уменьшает самоотдачу на это время... Вы должны отказывать виталической смеси желаний всякий раз, когда она поднимается. Если вы непоколебимы, стойки в отказе, она будет все больше и больше терять силу и постепенно исчезнет.

Пока Эго или виталические требования и желания сохраняются, полная самоотдача невозможна, самоотдача будет лишь частичная. Мы этого никогда не скрывали. Процесс может быть трудным, но это должно делаться упорно и терпеливо до тех пор, пока работа не будет выполнена.

Если вы полны самоотдачи только в высшем сознании, без мира и чистоты в низшей природе, этого конечно, не достаточно, и вы должны стремиться к миру и чистоте во всем.

Согласие нижнего виталического не должно быть только умственным заявлением или пассивной эмоциональной верностью, оно должно перевести себя в постоянное отношение, в упорное и стойкое действие.

Душевная самоотдача

Невозможно стать, как дитя, отдающим себя полностью до тех пор, пока душа не станет сильнее виталического и не будет его контролировать. Это душа, вышедшая вперед, приносит силу самоотдаче.

В чистой душе или душевной самоотдаче нет таких реакций, как виталические требования, нет уныния или отчаяния, нет вопрошаний: “что я приобрету в поисках Всевышнего?”, нет злости, возмущения, но абсолютное доверие и настойчивость в том, чтобы остаться верным Всевышнему в любых условиях. Вот что я желаю вам приобрести. Это единственная основа, в которой человек свободен от затруднений и противодействий, и устойчиво идет вперед.

Всеохватывающая полная самоотдача

Согласие всех существ необходимо для святого изменения, и именно поэтому эта завершенность и полнота самоотдачи составляет всецельную самоотдачу.

Совершенно верно, что до тех пор, пока нет ограничений самоотдачи во внешнем и во внутреннем, всегда будут завуалированные темные периоды и трудности. Но если есть ничем не ограниченная самоотдача во внутреннем, самоотдача во внешнем естественно последует. Если этого не происходит, это означает, что внутреннее не отдает себя неограниченно. Есть оговорки, кроющиеся в каких-то частях виталического, настаивающего на своих собственных требованиях, импульсах и движениях, эгоистических идеалах и формациях. Или есть оговорки во внутреннем физическом, настаивающем на своих собственных привычках разного вида. И все это требует сознательно, полусознательно или подсознательно поддержки своих претензий, уважения, требует принять их как важный элемент в работе, даже как “созидание” или “йогу”.

Как узнать, что самоотдача полная?

Вы можете проделать маленькое испытание. Вы сказали себе: “Я совершил мою самоотдачу Всевышнему. Я хочу, чтобы Оно все решало в моей жизни”. Всевышнее всегда повсюду, чтобы решать, что будет происходить. И вот, если что-то случится, что как раз противоположно вашему чувству, вы говорите себе: “Всевышнее решило, что я должен отказаться от этого”. Тогда немедленно, вы совершенно легко увидите, какова ваша реакция. Если это вызывает некоторое ущемление внутри вас, вы можете знать: самоотдача не совершенна - потеря вызывает ущемление.

Когда душевное существо, сердце и думающий ум имеют самоотдачу и полное предание себя на Его Волю, остальное - дело времени и процесса развития, и нет основания для беспокойства. Главное и действенное - самоотдача - осуществляется.

Первое, что человек узнает на пути, что радость отдачи намного сильнее радости получения. Затем человек постепенно понимает, что самозабвение есть источник неизменного Мира. Позднее в этой самоотдаче находят Всевышнее и это есть источник все возрастающего блаженства. Шри Ауробиндо однажды мне сказал, что если бы люди знали это и были бы в этом убеждены, каждый бы захотел делать Йогу.

Для тех, кто хочет быть в постоянном развитии, есть три главных способа движения вперед: расширение поля своего сознания, все большее и всегда более полное понимание того, что знаешь, поиск Всевышнего и все большая и большая самоотдача Его Воле.

Или в других словах:

1. Учиться понимать и делать все больше.

2. Очищать себя ото всего, что препятствует полному преданию себя Всевышнему.

3. Делать сознание более и более восприимчивым к святому воздействию. Можно сказать: возрастать больше и больше, идти глубже и глубже, отдавать себя Ему все полнее и полнее.

4. Перестройка повседневного поведения.

Материальное состояние должно быть вам безразлично

Придавать значение материальному комфорту и направлять свои желания на потребности - это препятствие для спиритуальной жизни. Другими словами - это самообман, это только дает вашему телу иллюзию еще большего удобства. Этим вещам не следует придавать никакого значения в жизни.

Жить в постоянном развитии

Всегда говорите себе: нет ни минуты в жизни, нет обстоятельства в моем существовании, которое не может дать случая для развития. Каково то продвижение, которое я собираюсь сделать сегодня? Я предлагаю всю мою маленькую персональность Всевышнему. Я хочу быть хорошим инструментом для Него, чтобы Он выразил себя, чтобы я был однажды готов для преобразования. Что следует мне сделать сегодня? Если вы хотите учиться, вы можете учиться каждую минуту. Даже по дороге наблюдайте, используйте каждую минуту для развития. Если так наблюдать и развиваться, вы можете в любую минуту понять что-то, узнать, пережить красоту. Даже слово идиота может натолкнуть вас на истину. Если вы смотрите на жизнь таким образом, жизнь становится чем-то чудесным. Это единственный путь сделать ее интересной: жизнь на земле создана быть полем для развития, и если мы развиваемся максимально, мы извлекаем максимум пользы из нашей жизни на земле.

Все что угодно может быть возможностью для прогресса в сознании и самообладании, и это стремление к прогрессу немедленно превращает явление - не имеет значения, что это - в нечто интересное.

Во всех обстоятельствах - иметь волю превзойти свои границы.

Скука и развлечения

Когда человек не развивается, он впадает в скуку и монотонность. Когда вы скучаете, вы теряете время, которое предназначалось для развития. Если были такие обстоятельства, которые казались вам тупыми, скучными, глупыми, и вы, находясь в них, скучали, это означает, что вы сами также скучны, как те обстоятельства, и это явное доказательство, что вы просто не находитесь в развивающемся состоянии. Нет ничего более противоположного самому основанию существования, чем эта приходящая волна скуки. Если вы сделаете маленькое усилие в себе в это время, если вы скажите себе: ну что же это я, что мне сейчас следует узнать? какова та слабость, которую я должен преодолеть? та инерция, которую я должен победить? - в следующую минуту вы более не скучаете. Вы немедленно получите интерес и вы сделаете прогресс! Поэтому человеку не нужны так называемые развлечения или то, что называется “рассеяться”.

Почему интересно все возбуждающее? Это следствие большой пропорции Тамаса в натуре. Человек чем более инертен, тем более он имеет потребность в неистовых событиях, возбуждающих обстоятельствах. Если он инертен, не имеет достаточно сознания в своем теле, ему всегда нужны новые волнения, драмы, зрелища, которые потрясают его слегка, заставляют выйти из себя, чтобы получить впечатление чего-то... И нет ничего, что делает человека более слабым и злым, чем Тамас.

Пустые книги, пустые разговоры и состояния сознания

Всякий раз, когда вы читаете книгу, в которой сознание очень низко, это усиливает ваше подсознание и несознание, это препятствует вашему сознанию подняться вверх. Это происходит обязательно, но есть люди, которые даже не замечают, что их сознание опустилось очень низко.

Если вы идете вниз, вы утомляете себя все более и более, и становитесь темным и глупым. Наряду с этим, каждый раз, когда вы идете вниз, вы увеличиваете груз подсознания - огромный груз, который нужно расчистить, если человек хочет взобраться к вершине, и который мешает, как путы на ногах. Не опусканием ниже себя отодвигают усталость. Необходимо взбираться вверх по лестнице и там будет настоящий отдых, поскольку там человек получит внутренний мир, свет, универсальную энергию.

Если вы ведете разговор типа сплетен, вы не даете вашему сознанию полностью подняться, работа в подсознании не делается или даже не начинается. Те, кто хотят подняться, имеют уже достаточно трудностей и без поисков внешнего одобрения в разговорах. Усилие поддерживать сознание на высоком уровне утомительно вначале, как и упражнения для мускулатуры, но вы не должны позволять вашему уму опускаться. Сплетничание ведет вас к деградации, и если вы хотите делать Йогу, вы должны воздержаться от этого.

Есть состояние, в котором простой разговор, который принуждает вас оставаться на уровне обычной жизни, вызывает у вас головную боль, выворачивает желудок и, если он продолжается, может вызвать у вас лихорадку.

Есть состояние сознания, в единении со Всевышним, в котором вы можете наслаждаться всем, что вы читаете, что наблюдаете, даже наиболее посредственные книги или самые неинтересные вещи. Можно читать так, что все равно будешь оставаться в контакте со Всевышним. Вы можете слушать плохую музыку, даже музыку, от которой вам хочется убежать, и все же вы можете, не из-за ее внешнего выражения, а из-за того, что за этим, наслаждаться ею. Вы не теряете возможности делать различие между хорошей и плохой музыкой, но вы проходите или через то, или в то, что она выражает, поскольку нет ничего в мире, что не имеет первичной правды и поддержки во Всевышнем. Этого состояния сознания очень трудно достигнуть, это дисциплина, которая требует годы, и осуществить это - в пределах досягаемости не многих.

Есть однако промежуточное состояние, через которое необходимо пройти, в котором вы обрезаете связи между собой и всем, что вы не хотите слышать или видеть.

Вы должны быть бдительны.

Лень

Если у вас тамасическая натура, вы должны напрягать ваше сознание, вашу волю, вашу энергию, встряхнуть себя немного, сказать:

вперед, больше. Если лень удерживает вас от совершения чего-то, вы должны сделать немедленно что-то более трудное.

Серьезность и бодрость

Нет необходимости все время иметь серьезное лицо и молчать, занимаясь Йогой, но необходимо принимать Йогу серьезно. В ней тишина и внутренняя сосредоточенность занимают большое место. Нельзя все время выбрасывать себя наружу, если идти внутрь и встретить там Всевышнее - ваша цель. Но это не означает, что нужно быть серьезным и мрачным все время.

Я пытаюсь быть молчащим внутри, но настроение веселости упорствует. Однако, не есть ли это знак бодрости?

Не всегда, кроме того, веселость есть виталическое движение. Я не говорю, что ей не следует там быть, но есть более глубокая бодрость, внутренняя сукшахасья - улыбка счастья, которая есть спиритуальное условие бодрости.

Бодрость есть соль садханы. Это в тысячу раз лучше, чем мрачность.

Страдания и печали

Это Всевышнее дает страдания или печали?

Все в Боге, и все есть Бог. Если изменить состояние своего сознания и идентифицироваться со Всевышним, это изменит саму натуру вещей, явлений, событий. Что казалось болью, печалью или несчастьем, человек начинает воспринимать совершенно противоположно, как благоприятную возможность для Всевышнего подойти ближе к вам, и из этого события человек может извлечь еще большую радость, чем из переживания какого-то удовлетворения. Только вы должны понимать это именно так. Нет ничего, о чем могло бы быть сказано: это несчастье. Нет ничего, что может быть названо страданием. Все это есть та необходимость, которая изменит состояние вашего сознания. И это все.

Каждый раз, когда вы получаете удар в жизни, говорите себе немедленно: я должен развиваться, это то, что я должен изменить, узнать. Тогда этот удар становится благословенным.

Что-то чрезвычайно болезненное, мучительное произошло с вами. Не впадайте в скотское состояние, не ищите забвения, не идите вниз в несознание. В происшедшем идите до конца и найдите свет, который за этим, правду, силу и радость. Для этого вы должны быть сильным и отказаться соскальзывать вниз.

В миг испытания - вера в святую защиту и призыв к этой защите. В любое время - вера, что Воля Всевышнего и есть наилучшее. Это то, что должно быть принято вами, как наилучшее. Это то, что обращает вас ко Всевышнему. И плохо для вас только то, что отвращает вас от Всевышнего.

В этих условиях единственная вещь, путем которой можно войти в садхану, это - помнить Всевышнее всегда, принимать свои трудности, как тяжелое испытание, через которое необходимо пройти, молиться постоянно и искать Всевышней Помощи и Защиты, просить открытия своего сердца и сознания к поддерживающему Всевышнему Присутствию.

Существует концепция, что вы принимаете все, что происходит, поскольку это есть выражение Всевышней воли. Эта концепция направлена на то, чтобы помочь приобрести людям ровность души. Если вы хотите быть в мире, счастливыми, всегда удовлетворенными, в совершенной ровности души, вы должны быть убеждены, что все таково, каким должно быть, и вы должны делать только одно: оставаться совершенно спокойным, потому что лучше быть спокойным, чем беспокойным. Но если вы примете эту концепцию без допущения противоположности и не сделаете синтеза, вам, естественно, ничего не останется в жизни, кроме как сесть и ничего не делать.

Грехи и пороки

Пороки - это просто выливание энергии в нерегулируемые каналы. Все виды энергии - умственной, виталической, физической - выходят в то, что люди называют пороками, так же, как и в то, что люди называют грехами.

Когда человек говорит: я плохой, я греховный - он всегда ослабляет себя. Нужно говорить спокойно: да, я имею дефекты, во мне есть недостатки, как и во всех человеческих существах, но они уйдут, если я искренне стремлюсь ко Всевышнему.

Взаимоотношения с людьми

Сегодня я вышел из себя из-за непослушания и дерзости рабочего в плотницкой мастерской. Возможно, я был не прав, выйдя из себя, но как мог тот рабочий быть грубым и наглым?

Да, это была ошибка. Не было ошибкой настаивать на выполнении им своих обязанностей, это следовало сделать, и твердо. Но выходя из себя вы лишь увеличиваете разногласие и создаете ситуацию “грек идет на грека”.

Ссоры и столкновения - доказательства отсутствия йогический позиции, и те, кто серьезно желают делать Йогу, должны научиться отвыкнуть от этого. Достаточно легко не ссориться, когда нет повода для раздора, споров или ссоры. Когда есть причина, а другая сторона неразумна и не в состоянии ее отвергнуть, вы получаете возможность подняться над своей виталической натурой, не поддавшись ссоре.

В этом есть сила недвижимости. Если кто-то оскорбил вас, и вы начинаете вибрировать в тон этому гневу и плохому желанию, вы чувствуете себя совершенно слабым и раздираемым - делаете глупости. Но если вы сможете сохранить внутри себя, особенно внутри головы, полную неподвижность, которая отказывается воспринимать эти вибрации, вы сразу же почувствуете большую силу и ничто не сможет взволновать вас. Если вы можете оставаться очень тихим, спокойным, даже физически не двигаясь и не двигаясь внутри себя, если вы не даете внутреннего ответа на все те вибрации, которые идут на вас, тогда это дает силу не только вам, но оказывает воздействие на ту персону, от которой они исходят, также. Есть огромная сила в недвижимости - умственной, эмоциональной, физической. Если вы можете оставаться как стена, полностью не приводимым в движение всем тем, что другая персона швыряет в вас, все это упадет обратно на нее же, не будучи в состоянии войти в вас.

В обращении с людьми вы должны адресовать себя к их душе, а не к телу, и более того - вас просят адресовать себя ко Всевышнему, даже не к душе, к одному Всевышнему в каждом существе, и осознавать это. Пока вы не направляете себя ко Всевышнему Присутствию в человеке, с кем бы вы не говорили, это означает, что вы не осознаете это Присутствие в себе.

Какова должна быть реакция на ошибку старших или начальства? Сказать, что это не мое дело или указать на ошибку?

Ни то, ни другое. Сначала и всегда человеку следует спросить себя: что является инструментом моего мнения? На чем оно основано? Имею ли я совершенное знание? Что это во мне, что судит? Владею ли я святым сознанием? Полностью ли я незаинтересован в деле? Свободен ли я от всех желаний и Эго?.. Следовательно, мне не следует судить, мне следует хранить безмолвие.

Будучи далеко от Правды-Сознания, должен ли человек всегда оставаться безмолвным, даже хотя, как индивидуум, он обязан принимать решения и давать мнения?

Индивидуум должен, для того чтобы жить, принимать решения. Но это не означает, что ему следует иметь, еще менее, что следует распределять мнения. Это Неведение имеет мнения, Знание - знает.

Суждения о других

Наше мелочное Эго в каждом любит обнаружить и говорить о “настоящих и ненастоящих” дефектах. Не имеет значения, настоящие они или нет. Эго не имеет право судить их, потому что у него нет правильного видения или правильного понимания. Только тихий, незаинтересованный, бесстрастный, все-сострадающий и все-любящий Дух может судить и видеть правильно силу и слабость каждого существа.

Это не вопрос обычной жизни. В обычной жизни люди всегда судят неправильно, потому что они судят умственными и обычно условными стандартами, а человеческий ум не дает истины, а лишь заблуждения и ошибки.

Это полнейшая дерзость судить о состояниях, в которых другая личность находится. Что вы знаете об этом? Если вы сами не сознаете Всевышнее, по какому праву вы можете сказать, что другой сознает это или не сознает. На каком основании вы стоите? На способностях вашего маленького внешнего ума? Но он не знает ничего. Он совершенно неспособен к восприятию чего-либо. Пока ваше видение не есть постоянное видение Всевышнего во всем, вы не имеете не только права, но и способности судить о состоянии, в котором находятся другие. Человек, который имеет видение, сознание, который способен видеть правду во всем, не имеет нужды судить что-либо вообще. В момент, когда вы начинаете судить явления, людей, обстоятельства, вы находитесь в полнейшем человеческом неведении. Осуждение есть одна из первых вещей, которая должна быть полностью стерта из вашего сознания, прежде чем вы сможете сделать один шаг на пути сверх-разумного.

Привычка самой невежественной критики других, смешанная со всеми видами воображений, заключений, преувеличений, ложных интерпретаций, даже грубых вторжений есть одна из всеобщих слабостей. Это болезнь виталического, поддержанного физическим умом, который делает себя инструментом удовольствия, получаемого в этих бесплодных и вредных занятиях виталического. Совершенно необходим отказ от этой болезненной чесотки виталического и полный контроль над речью, чтобы внутреннее изменение могло иметь какое-либо подлинное воздействие для преобразования внешней жизни.

Нужно быть более точным в выполнении правила не болтать о других и не обсуждать их своим обычным умом. Это необходимо для того, чтобы развить более глубокий взгляд на все явления. Сознание, которое понимает в молчании движения Натуры в себе и в других, но остается неподвижно, необеспокоенно, - не испытывает поверхностного интереса и не бросается на внешнее движение.

Помощь другому человеку

Ваше влияние на него для обращения к Йоге могло быть хорошим, но оно не в состоянии изменить его виталическую натуру. Никакие человеческие влияния, которые могут быть только умственными или моральными, не сделают этого, вы увидите, что он все такой же, как был прежде. Это может быть сделано только от обращения его собственной души ко Всевышнему.

Хотеть, не дрогнувши, благоденствия другому и головой, и сердцем есть наилучшая помощь, которую можно оказать.

Нужно ли разъяснять наш идеал тем, кто не понимает его?

То, чему мы хотим учить, не есть только умственный идеал. Это новая идея жизни и новая реализация сознания. Для всех эта реализация сознания нова, и чтобы учить других, единственно правильный путь - жить самому согласно этому новому сознанию и быть преобразованным им. Этот идеал равно для души и для поведения. Для его достижения нужно непоколебимое терпение, что устоит против каждого испытания, и отсутствие предпочтений и желаний.

Такое явление, когда трое сотрудников работают как четверо, принято называть синергетическим эффектом. Применительно к управлению персоналом его можно изобразить математической формулой: 1 + 1 + 1 > 3. Достичь такого результата можно разными способами. Но прежде, чем мы их рассмотрим, давайте примем две аксиомы - два исходных положения, которые будут определять пути и способы достижения наших целей.

Две аксиомы руководителя

Аксиома 1. Руководитель стремится создать такие условия, чтобы каждый сотрудник работал с полной отдачей в соответствии со своими профессиональными и личностными качествами. Эта аксиома необходима для того, чтобы исключить ситуацию, когда двое работают как 2,5 (то есть «и за себя, и за того парня»), а один в полсилы.

Аксиома 2. Руководитель стремится согласовать цели отдельной личности (сотрудника) и цели организации, то есть сделать так, чтобы система мотивации, постановки целей, контроля и оценки строилась по следующему принципу: при достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей.

Рассмотрим необходимость второй аксиомы подробнее. Допустим, у компании есть свои цели. У личности тоже есть свои цели, и поэтому она идет работать в эту организацию. Организация (ее руководитель) может исходить из следующего принципа: «Какая мне разница, что там хочет эта личность, мне нужно задачи решать». Подход: «Иди и делай, не нравится - до свиданья!». Будет ли такой подход давать хорошие результаты, будет ли 1 + 1 + 1 > 3? Да, такие ситуации известны. Однако в длительной перспективе возникает опасность потерять амбициозных сотрудников и остаться с группой одних лишь исполнителей.

Можно исходить из противоположного принципа: «У меня такие хорошие сотрудники, мы с ними живем, как одна семья, бог с ними с целями, зачем они вообще?». Подход: «Сделаю так, чтобы мои люди были довольны, результат будет». Этот подход также может быть эффективным, но до тех пор, пока компания совсем маленькая. Стоит коллективу перевалить за 20-25 человек, и управлять конфликтами, поддерживая отношения дружбы и сотрудничества, станет значительно сложнее.

Поэтому эффективному руководителю в достижении целей необходимо руководствоваться так называемой концепцией согласования и учитывать интересы как организации в целом, так и отдельной личности. Принцип эффективного руководителя: «При достижении целей организации достигаются цели отдельных личностей». Подход: «Вы мне результат, я - реализацию вашей личной мотивации».

Посмотрим, можно ли это реализовать на практике. Вспомним о законе Парето. Применительно к управлению персоналом этот закон гласит: существует 20 процентов сотрудников, которые влияют на 80 процентов результата. Вот эти-то 20 процентов и необходимо согласовать в первую очередь. Потому, что, если эти 20 процентов не почувствуют, что при достижении целей организации достигаются их личные цели, они будут работать хуже (терять мотивацию). Таким образом, задача минимум-согласовать 20 процентов сотрудников. Согласитесь, не так и много. Но это даст ощутимые результаты организации и заставит остальных сотрудников стремиться попасть в эту двадцатку.

Чтобы реализовать концепцию согласования, руководителю необходимо знать мотивы личности. Как их выявить, как проанализировать и как использовать в системе поощрений? Поговорим о мотивации и будем использовать наши знания о правилах постановки «правильных» целей и делегировании*.

* -О том, как правильно ставить цели и делегировать задачи, читайте в №1-2, 2005.

Получаем информацию

Как узнать, какие условия работы необходимы сотруднику, чтобы он работал с полной отдачей? «Спросить!» - скажете вы и будете абсолютно правы.

Сложность в том, что спрашивать в открытую рискованно. Представьте себе: руководитель отдела продаж вызывает своего сотрудника и спрашивает: «Скажи мне честно, Игорь, что тебе нужно для работы с полной отдачей?» Пофантазируем над ощущениями Игоря. Первая мысль: «Что-то не так... чем-то недоволен...» Вторая мысль: «Отвечать надо, а что?» Третья: «Сейчас что-нибудь попрошу, это даст, а остальное уже нет...» Вспомним теперь и о руководителе. Например, он получил от сотрудника такой ответ: «Денег в два раза больше, должность директора по маркетингу, свободу в принятии решений и вашего личного помощника в подчинение...» Давать или как?

А теперь серьезно. Ответить на вопрос, что необходимо для работы с полной отдачей, человеку, говоря о себе, трудно. Еще труднее руководителю, получив искренний ответ, отказать в реализации высказанных ожиданий. Вместо мотивации легко получить обратный эффект и заявление об уходе.

Очевидно, нужно использовать другие методы. Например, метод проективных вопросов**. С его помощью можно быстро получить ответ на желаемый вопрос. Условия его применения просты: необходимо задать открытый вопрос (вопрос, предполагающий развернутый ответ) не о самом работнике, а о людях вообще и дать ограниченное время на ответ (не более 20-25 секунд).

** Более подробно о методе проективных вопросов читайте в №9, 2004.

Спросите сотрудника «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?», дайте ограниченное время на ответ и вы получите его условия работы с полной отдачей. Ваша задача - получить как можно больше ответов на этот вопрос, потому что каждый из этих ответов является бесценной информацией для принятия решений и инструментом управления этим сотрудником.

Поместите интересующий вопрос в список вопросов любого теста, даже игрового, и сделайте так, чтобы опрашиваемые не догадались о цели и предмете опроса. Например, проведите опрос перед очередной летучкой. Объясните людям, что это короткое упражнение поможет им отключиться от текущих рабочих проблем, снять усталость, подготовить психику к другому виду активности. Задайте участникам вопросы и скажите, что тот, кто даст больше всего ответов, победит в соревновании (можете даже учредить небольшой приз за победу).

Пример

Перед руководителем отдела продаж крупной торговой компании была поставлена задача улучшить результаты работы его подразделения. Для этого руководитель решил выяснить мотивацию сотрудников. Перед очередным отчетным собранием он попросил участников ответить в письменной форме на несколько вопросов:

1. Что вам нравится делать больше всего?
2. Чем отличается собрание от работы?
3. Что стимулирует людей работать с полной отдачей?
4. Что общего между клубникой и чесноком?
5. Каким должен быть идеальный клиент?

Он произносил каждый вопрос вслух и давал на ответ 20 секунд. Тому сотруднику, который даст наибольшее количество ответов, руководитель пообещал вручить приз. Призом оказались 12 чупа-чупсов (по количеству участников собрания). Карамельки на палочках были торжественно вынесены на блюде победителю. Он, конечно, со всеми поделился. Все смеялись, ели чупа-чупсы, собрание прошло весело и в два раза быстрее.

Интерпретируем ответы

Предположим, вы получили ответы. Теперь их нужно проанализировать с точки зрения возможностей и опасностей для управления, адаптировать к специфике деятельности компании, атмосфере в коллективе, корпоративной культуре, вашей личности как руководителя, должностям и функциям сотрудников. Дополнив этот анализ знанием личностных и профессиональных качеств работников, их предыдущего опыта и анкетных данных, вы сможете: выстроить систему ситуационного руководства, использовать полученные знания при постановке целей, подготовиться к коммуникации при делегировании задач, заложить основу для реализации концепции согласования.

Итак, систематизируем ответы и выделим наиболее важные для руководителя закономерности.

Прежде всего обратите внимание на то, какое количество ответов на вопросы дали ваши сотрудники. Если они успели за 20 секунд дать от трех до пяти ответов, это говорит об их высокой стрессоустойчивости и способности быстро формулировать свои мысли в условиях жесткого ограничения времени.

Далее посмотрите, какие ответы содержат материальный фактор мотивации, а какие только нематериальные факторы мотивации. Как можно использовать эту информацию, покажем на примере. Допустим, на вопрос «Что стимулирует людей работать с полной отдачей?» один сотрудник отвечает так:

• Надежная компания
• Хороший коллектив
• Комфортные условия работы
• Месторасположение

А второй так:

• Перспектива
• Весело
• Креатив

Попробуем предположить, что за люди могли дать такие ответы и где они работают. Первый вариант: женщина, 35-45 лет, бухгалтерия или секретариат, в семье не главный добытчик, перспективы роста не так важны, предпочитает спокойствие, стабильность и комфорт, приятный (похожий на нее) коллектив и офис рядом с домом.

Второй вариант: молодой и амбициозный выпускник престижного учебного заведения, главное, что интересует - возможность проявить себя, видеть перспективу карьерного и профессионального роста, необходим коллектив из подобных ему молодых, веселых людей, область деятельности должна быть связана с креативом (PR, реклама, маркетинг или тому подобное). Деньги тоже достаточно важны.

Каковы сильные и слабые стороны обоих сотрудников? Предположим, что в первом случае все желаемое уже реальность. Отсутствие среди приоритетов таких факторов, как деньги, карьерный рост, самовыражение, интересная работа, дает руководителю гарантии, что сотрудник будет долго и успешно заниматься рутинной работой, не создавая особых проблем. Если при этом профессионализм сотрудника полностью соответствует занимаемой должности, создайте требуемые условия, и вопрос о заработной плате не будет подниматься чаще одного раза в два года.

Второй случай практически противоположен. Сотруднику в первую очередь необходима перспектива и развитие, причем быстро. Наличие среди мотиваторов материального фактора, как ни странно, радует: коммерческая организация ориентирована именно на таких людей. Управляемость деньгами дает компании возможность, привязав материальное вознаграждение к результатам работы, достигать максимальной эффективности этого исполнителя.

Если в первом случае повышение зарплаты не гарантирует работы сотрудника с полной отдачей, то во втором случае, в зависимости от ситуации, руководитель может решать, какой инструмент использовать - материальный или нематериальный: создавать «веселую» атмосферу, показывать перспективу роста, поручать креативные задачи или повышать заработную плату. Значимость материального фактора мотивации позволяет использовать его как универсальный заменитель других мотиваторов (нематериальных).

Обратите внимание: первый вариант ответов не означает, что сотрудник готов работать бесплатно. У него есть очень четкие представления о том, сколько надо платить, чтобы он вообще вышел на работу. Отличие первого сотрудника от второго заключается в том, что материальный фактор не обеспечит работу с полной отдачей.

И последнее. Одним из важных нематериальных факторов мотивации является потребность во внешней оценке. Выделите ответы, которые содержат такую потребность, и ответы, которые не содержат ее.

Во-первых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости признания со стороны руководителя (ответы, содержащие такие слова, как «одобрение», «признание», «похвала»). Этих сотрудников необходимо поддерживать, хвалить и быть осторожными в критике. Отсутствие позитива со стороны руководителя снижает их эффективность. Они теряются и не знают, хорошо ли выполняют свою работу.

Во-вторых, потребность во внешней оценке может выражаться в необходимости контроля (слова «контроль», «давление», «жесткий руководитель», «оценка»). Таким сотрудникам требуется периодический контроль, давление. Это поддерживает их «в тонусе», стимулирует работать с полной отдачей. Отсутствие давления снижает активность, расслабляет и создает зону «комфорта», из которой сложно выходить самостоятельно.

Сотрудники, в ответах которых вы обнаружите потребность во внешней оценке (признании или контроле),-это люди с внешней референцией. Их необходимо периодически поощрять и (или) контролировать в зависимости от ситуации, так как именно этот нематериальный фактор может стимулировать сотрудника работать наиболее эффективно.

Внутренняя референция проявляется в ответах на проективный вопрос не так очевидно, но склонность к данному типу личности можно предположить уже по отсутствию слов, связанных с оценкой. Люди с внутренней референцией «сами чувствуют (знают), что сделали работу хорошо». Они любят принимать решения сами, без советчиков, они меньше нуждаются в признании извне. Разница в том, что похвала для сотрудника с внутренней референцией не обеспечит руководителю его максимальную эффективность. Здесь нужно использовать другие мотиваторы (например, показать перспективу карьерного роста и развития нашему креативному сотруднику из примера выше).

Итак, мы показали один из способов узнать, какие условия необходимы сотрудникам для работы с полной отдачей. Как действовать руководителю, принимать решения и осуществить концепцию согласования, мы расскажем в следующем номере журнала.

Всем известно, что персонал стоит мотивировать. Для чего? Для того чтобы достигать более высоких показателей в работе организации. Представьте себе, у вас есть три сотрудника, а результат они дают как 18. Неплохо, да? Пусть будет не 18, скажете вы, пусть четыре, но как? Давайте поговорим, как этого можно достичь.

Мини-тренинг по интерпретации ответов на вопрос:

«Что стимулирует людей работать с полной отдачей?»

Сотрудников с внешней референцией необходимо периодически поощрять (контролировать), в то время как сотрудники с внутренней референцией не нуждаются в поддержке извне

Даны три варианта ответов сотрудников:

• творческая задача
• результат
• карьерный рост
• не авторитарный руководитель

2. Одобрение

• вознаграждение
• рост статуса
• карьерный рост
• давление

3. Нормальная з/п

• понимание общих целей
• командный дух
• четкая постановка задач

Задание:

1. Проанализируйте ответы сотрудников с точки зрения возможностей и опасностей для управления.
2. Кого бы из них вы взяли к себе на работу, а кого нет? Почему?
3. Представьте себя на месте руководителя этих людей. Какую стратегию управления и мотивации вы бы избрали?

Ответы на эти вопросы будут даны в следующем номере журнала.

— Александр игоревич, какое достижение филиала вы считаете главным за эти годы?

— Три года назад в целях оптимизации управления сетевым комплексом столицы был создан филиал — Центральные электрические сети. Напомню, что сформировалась новая организационная структура, в основе которой находятся десять Окружных высоковольтных электросетей (ОВЭС). Обслуживание подстанций теперь стало возможным в соответствии с административно-территориальным делением Москвы. Чтобы минимизировать время для ремонта и эксплуатации ЛЭП, протяженность которых в столице превышает 1200 км, создано пять ремонтно-механических станций (РМС).

Мы значительно улучшили наблюдаемость питающих центров, развиваем средства релейной защиты и телемеханики, построили новые линии связи. Основные итоги нашей трехлетней работы — ликвидация значительного числа «узких» мест в зоне ответственности филиала, сокращение количества энергообъектов, где оборудование работало с перегрузкой, снижение числа аварийных ситуаций.

— Как решаются основные задачи, стоящие перед филиалом?

— В этом году наша главная задача — реализация инвестиционной программы и выполнение запланированной в объеме 523,9 млн руб. ремонтной кампании.

Одним из важных событий текущего года стал ввод в эксплуатацию базы ОВЭС Центрального административного округа. Капитальный ремонт, завершенный на базе подстанции «Центральная» к дню рождения филиала, позволил сконцентрировать в одном месте управление и все необходимые технические службы ОВЭС, что, в свою очередь, дало возможность энергетикам более оперативно решать задачи по обеспечению бесперебойного электроснабжения потребителей ЦАО столицы.

— Как идет подготовка к осенне-зимнему периоду?

— Центральные электрические сети делают все необходимое для успешного прохождения ОЗМ. В соответствии с планом идет выполнение приказа № 1. Реализация намеченной программы осуществляется под жестким контролем. Так, по итогам девяти месяцев текущего года отремонтировано 582 выключателя напряжением 6—10 кВ, расчищено 23,07 га просек, отремонтировано 48,12 км высоковольтных линий электропередачи, заменено 4890 изоляторов. В процессе комплексного ремонта на подстанциях отремонтировано 43 силовых трансформатора. Произведен плановый ремонт диспетчерского оборудования, средств релейной защиты и автоматики.

— Стоит ли сейчас перед ЦЭС проблема набора квалифицированных технических кадров?

— Самая главная ценность предприятия — это люди, сплоченные в команду и выполняющие общую задачу. Чтобы достичь и поддержать хороший уровень взаимоотношений в коллективе, необходимо приложить все усилия, в частности, своевременно информировать, мотивировать, вовлекать персонал, донося до него идеи и политику компании.

Центральные электрические сети уделяют серьезное внимание обучению и повышению квалификации своих сотрудников. В 2010 году на эти цели выделено более 4 млн 400 тыс. рублей. Особое внимание уделяется вопросам охраны труда, промышленной безопасности на производстве. Ежегодно почти 90% сотрудников ЦЭС проходят подготовку и переподготовку по этим направлениям. Основной акцент делается на обучение оперативного и оперативно-ремонтного персонала.

В этом году мы приступили к реализации проекта по развитию систем с использованием принципов и методов бережливого производства на основе международной системы менеджмента «Кайзен», которая позволит наладить процесс непрерывного и постепенного совершенствования, в том числе и персонала. С этой целью в «Центральных электрических сетях» создано три эталонных участка, опыт которых в дальнейшем будет использован и внедрен в рамках всего филиала. Если говорить о цифрах, то на сегодня персонал Центральных электрических сетей насчитывает 1318 сотрудников. Из них 879 человек (68%) имеют высшее и среднее специальное образование, в том числе 240 человек — это оперативный персонал.

Наша задача состоит в том, чтобы сохранить и приумножить бесценный кадровый потенциал, а профессия энергетика получила бы еще большую привлекательность и почет в обществе. Важно, чтобы каждый наш специалист чувствовал свою значимость и социальную защищенность.

— Что ожидаете от коллег по команде?

— Для меня самое главное — полная самоотдача в работе. Это важно, потому что только при таком отношении будут выполнены стоящие перед нами задачи. Случайных людей среди моих коллег нет: за три года создан коллектив единомышленников, настоящих соратников, профессионалов, заинтересованных в результате. Я уверен, что мы не остановимся на наших сегодняшних результатах, а будем продолжать развиваться и расти. Компания имеет значительный потенциал повышения рыночной капитализации, операционной эффективности, качества услуг и в конечном счете надежности электроснабжения. Вектор движения, определенный командой, возглавляющей ОАО «МОЭСК», а также стратегические приоритеты компании выразил генеральный директор Андрей Павлович Коновалов: «Надежность, развитие, лидерство и ответственность!»

— Что хотите пожелать сотрудникам по случаю трехлетия филиала?

— Желаю всем работникам нашего филиала плодотворной работы, здоровья, удачи и каждому оставить свой добрый след в истории ЦЭС и в компании в целом. Ну и, конечно же, история Центральных электрических сетей продолжается. Качество и бесперебойность электроснабжения наших потребителей и дело служения энергобезопасности Москвы, уверен, выйдут на более высокий уровень.

Беседовал Эдуард Ананьев

Все мы любим отзывчивых людей, готовых в любой момент прийти на помощь, поддержать, понять, выслушать, помочь. Действительно, человек, который много делает для окружающих, всегда вызывает одобрение в социуме.

Но за внешней благополучностью самоотдачи стоит менее заметная, но достаточно важная противоположная сторона, выполняющая компенсирующую роль.

Противоположностью самоотдаче является крайнее пренебрежение по отношению к людям. Нежелание сделать хотя бы малейший шаг навстречу другому человеку, выполнить минимальную просьбу, выслушать хотя бы пару слов. Нагляднейшим образом это проявляется у людей помогающих или обслуживающих профессий в форме выгорания. Продавцы, официанты, медсестры в регистратуре, которые с ненавистью и отвращением реагируют на минимальное ожидание внимания, к сожалению, нам всем очень хорошо знакомы. Происходит это потому, что людям подобных профессий приходится слишком много проявлять внимания к людям.

У человека, склонного к повышенной самоотдаче, время от времени в поведении может прорываться «выгоревший официант». Проявляться это будет во внезапном и очень сильном желании отказаться от всех своих договоренностей, бросить все, и уехать, уйти куда-нибудь, лишь бы подальше от людей, чтобы все оставили в покое. Более мягкий вариант - забыть про кого-то, внезапно отменить давно запланированную встречу, немотивированно и жестко отказать в мелкой просьбе. Происходит это потому, что человеку, склонному к самоотдаче характерно брать на себя чрезмерную ответственность за хорошее самочувствие и благополучие окружающих его людей. В помогающих профессиях для профилактики выгорания проводится специальная работа по урегулированию степени ответственности, которую несет каждый специалист за своих клиентов.

Самоотдача и пренебрежение являются крайними точками, между которыми происходит постоянное раскачивание. Они как будто взаимно подкрепляют друг друга. Если я ухожу в чрезмерную заботу и ответственность об окружающих, я приближаюсь к выгоранию. Если я устал от людей и позволяю себе пренебречь чьими-то интересами, я чувствую себя виноватым, и … у меня появляются силы и желание для новой самоотдачи! Для того, чтобы прекратить бесконечные колебания между крайними точками, желательно осознать важность присутствия и той и другой позиции. Как правило, в обществе самоотдача поощряется, пренебрежение осуждается. И тогда пренебрежение, неотзывчивость уходят в тень, в «подполье». Они существуют, но скрыто, внутри человека, на нелегальном положении. И так же нелегально, без разрешения, непредсказуемо прорываются. Если разрешаешь себе проявлять пренебрежение к людям, возникает необходимость примирить его с желанием заботиться о других. Во внутреннем конфликте рождается третья сторона, уравновешивающая две крайние позиции.

Здоровой установкой является уравновешивающая середина. Я хочу и могу заботиться о других людях, я беру на себя ответственность, принимая это решение. Но я не могу отвечать за благополучие людей, находящихся рядом со мной, потому что отвечаю только за свое поведение, за свою часть взаимоотношений. Иногда я могу пренебречь чьими-то интересами, если они наносят мне ущерб. Я проявляю заботу о людях, но я не приношу себя в жертву потребностям окружающих. Я помогаю тогда, когда действительно могу помочь, и имею силы и желание помогать. Если я спокойно могу отказаться от чьей-то просьбы, точно так же легко в другой раз я могу по собственному желанию проявить искреннюю заботу. Иногда я могу тратить время только на себя и свои потребности. Я имею право быть успешным, даже, если рядом со мной кому-то это не удается. Я имею право не взваливать на себя заботы и проблемы других людей, потому что это не моя ответственность. В первую очередь я отвечаю за собственную жизнь и собственное благополучие, не в моих силах сделать окружающих людей счастливыми.

Во-первых, мотивация - это система мотивов человека. Мотив - это то, что побуждает поведение. Например, когда вы проводили собеседование при приеме на работу, то вы могли выявить у одного претендента на работу в вашем салоне красоты такие мотивы: профессиональный рост, возможность участвовать в профессиональных конкурсах, работа в творческом коллективе, избегание рутины и однообразия. У другого претендента, возможно, вы обнаружили иные мотивы: стабильная зарплата, работа в неконфликтном коллективе, важность хороших отношений с директором. То есть мотивы строго индивидуальны. То, что мотивирует одного сотрудника, может никак не затрагивать другого. Во-вторых, мотивация - это система действий для активизации мотивов другого человека. Например, это ваши управленческие действия с целью побуждения персонала к сервисному поведению и активным продажам средств домашнего ухода. Напомню, что сами по себе «золотые руки» персонала, сервисное поведение, навыки продаж, документы, описывающие требования к персоналу, бесполезны. Ваши сотрудники должны не только «мочь» предоставлять клиентам отличный сервис, но и «хотеть» это делать. Ваша задача - умножить «МОГУ» персонала на «ХОЧУ». «Хочу» - это и есть мотивация.

Ли Якокка, американский менеджер: «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть - в мотивации людей».

Какое же место занимают деньги в системе мотивации? С одной стороны, деньги - это материальный мотиватор.

Е.М., владелец и директор салона красоты: «В нашем салоне специалисты трудятся на следующих условиях. Если специалист выполняет план продаж, то есть продает средства домашнего ухода на установленную сумму, то он получает 35% от стоимости оказанных клиентам услуг за вычетом стоимости расходных материалов, плюс 10% от продаж. Если специалист не выполняет план продаж, то он получает 30% от стоимости оказанных клиентам услуг за вычетом стоимости расходных материалов».

С другой стороны, деньги могут выступать как нематериальный мотиватор. Например, вы провели оценку качества сервиса в своем салоне красоты, используя метод «Неизвестный клиент». Вы выявили сотрудников, которые соблюдали «Стандарт обслуживания клиентов и активных продаж» и применяли знания и навыки, полученные на бизнес-тренинге по внедрению данного стандарта. Вы заплатили «сервисным» передовикам премию. Это нематериальная мотивация к сервисному поведению и продажам. Деньги в виде премии в этом случае явились позитивной оценкой соблюдения стандарта. Вы показали, что вы как руководитель цените достижение сотрудниками высокого сервисного результата на основе стандарта.

Практика показывает, что возможности денег как мотиваторов, то есть побудителей активности персонала, преувеличены. На практике не получается так, что чем больше руководитель салона красоты платит сотрудникам, тем лучше они работают и тем более они лояльны. Этот принцип применим лишь до определенной степени. Деньги, которые получают ваши сотрудники в виде зарплаты, важны. Но они не мотивируют, а контролируют, обязывают, заставляют. Адекватная зарплата, хорошие бытовые условия, подходящий режим работы, удобное месторасположение салона не мотивируют, а лишь снижают неудовлетворенность вашего персонала. То есть из-за этих факторов ваш персонал просто приходит на работу в ваш салон красоты и не ищет другую работу.

«Горящие глаза», активность, энергию, работу с полной самоотдачей можно вызвать, если вы выявите и задействуете реальные интересы и желания ваших сотрудников. Именно поэтому и важно на этапе подбора персонала выявлять мотивы будущего сотрудника. Затем на этапе адаптации регулярно общаться с сотрудником, находящимся на испытательном сроке, чтобы уточнить его мотивы. После этого, приняв человека в штат, в ходе индивидуальных бесед постоянно замечать, насколько работа в вашем салоне красоты соответствует мотивам сотрудника. Напомню, что мотивы личности могут изменяться с течением жизни и с получением профессионального опыта.

Р.О., владелец и директор салона красоты: «У меня работает хороший парикмахер-стилист, ей около 40 лет. Последнее время она приуныла, устала. Начала задумываться о смене работы, потому что с возрастом всё тяжелее оказывать услуги клиентам. Когда я сообщила о скором открытии второго салона, то она воспрянула духом. Мы с ней договорились, что она сможет преподавать начинающим парикмахерам в двух салонах. Она снова пошла учиться, чтобы освоить методики преподавания парикмахерского дела».

Если вы, как руководитель салона красоты, задумываетесь о выстраивании системы мотивации, то важно понимать, к чему конкретно вы хотите мотивировать ваш персонал.

МОТИВИРУЕМ персонал к работе именно в вашем салоне красоты. Для этого целесообразно строить систему удержания персонала, то есть предоставлять сотрудникам социальный пакет, которыйв «красивом» бизнесе обычно включает следующее.

1. Страхование сотрудников от несчастного случая. Таким образом, вы реально проявляете внимание к здоровью своих сотрудников. Вы показываете, что вы не эксплуататор и вам важна не только ваша личная прибыль. Ваш сотрудник получает полис страховой компании и понимает, что вы как работодатель о нем позаботились. При наступлении страхового случая сотрудник получит денежную компенсацию, и ваша забота о нем приобретет конкретное материальное выражение.

2. Оплата (кредитование) обучения , посещения профессиональных выставок в сфере красоты и здоровья. Оплачивая или кредитуя обучение, с одной стороны, вы как руководитель салона красоты делаете услугу себе. Потому что знания и навыки, полученные в результате обучения, сотрудник будет применять на благо ваших клиентов. С другой стороны, вы удовлетворяете потребности персонала в новизне, профессиональном росте и достижениях.

Н.И., администратор Центра красоты и здоровья: «Директор нашего Центра два раза в год направляет нас с коллегой на профессиональные бизнес-тренинги по работе с клиентами, которые проходят на известной международной выставке. Мы за это не платим. Мы по полгода ждем этого события. Нам очень нужна атмосфера праздника и общения с такими же администраторами, как и мы сами. После дня, который мы проводим на этом тренинге, мы едем домой окрыленные, с новыми идеями по поводу лучшего обслуживания клиентов в нашем салоне. Хорошее настроение сохраняется примерно месяц. Клиенты спрашивают: «А что у вас случилось, прочему вы такие улыбчивые стали?»

3. Льготное (беспроцентное) кредитование сотрудников. Невозможно и не нужно давать такую возможность всем сотрудникам. Но ключевым сотрудникам, составляющим сервисное ядро вашего салона красоты, такую возможность предоставить важно.

А.К., владелец и директор СПА-салона: «Если я могу помочь сотруднику в решении его жизненных проблем, то обязательно делаю это. Мне не нужен работник, загруженный бытовыми проблемами. Например, я практикую беспроцентное кредитование. Это инструмент создания лояльности. Любой сотрудник может обратиться ко мне с просьбой о таком кредите. Не каждый его получит, но возможность есть у всех. Если сотрудник лояльный, соблюдает все правила, постоянно учится, то я помогаю. Здесь дело не в благодарности. Просто сотруднику без бытовых проблем легче работается».

4. Материальная помощь . Если в жизни вашего сотрудника или его семьи случаются трудные времена, то оказание материальной и иной помощи - дело вашей чести, и с человеческой, и с управленческой точки зрения.